藍藍注：我非常喜歡這個風格。

日前，在網上流行起了一種叫 Neumorphism 的新風格，也有人稱為 Soft UI，這是一種類似于浮雕的效果。這種風格的出現，給目前流行的扁平化設計增加了一種新的設計形式，很多媒體甚至還將這個風格列為 2020 的設計趨勢，三星 Galaxy 系列的發布會宣傳海報也使用了這種風格，可見這個風格的火熱程度。那么一開始我們不討論這個風格好還是不好，先來了解一下這個新風格趨勢。

什么是Neumorphism？

最開始是一位來自烏克蘭的設計師 Alexander Plyuto 在各平臺發布了新的作品「Skeuomorph Mobile Banking」。這個作品自發布以來就獲得了數十萬瀏覽量，數千點贊數，熱度持續飆升并登上 Popular 榜首。

作者是用 Skeuomorph 來命名這個作品風格，評論區就開始了這種風格的討論，有的人說這是新的擬物風格（New Skeuomorphism），也有人說這是擬物風格 2.0 版本（Skeuomorph 2.0），而后來就有設計師創出一個新的虛構名詞，把 New Skeuomorphism 兩個詞組合，Neo 諧音 New 就是 Neuomorphism。

這個名字就這么火了。大家都開始用上了這個名詞出作品，成為了設計新趨勢。甚至連作者后面的作品，也使用了這個名稱。

再后來國外知名設計師 Michal Malewicz 發布了一篇關于這個風格的文章，將 Neuomorphism，刪減了里面的字母「O」，改成了 Neumorphism。在大神的推動下大家又開始爭先恐后地使用這個名稱。

目前有各種對名稱的說法，Neuomorphism，Neumorphism，Skeuomorphism，Soft UI，在沒有實際確定的情況下，其實怎樣叫都無所謂，重點是我們要知道這種設計風格趨勢，關注的不是名字，而是設計。

還記得擬物風格嗎？

既然 Neumorphism 只是一個虛構詞，也沒有任何官方認定，那就先不糾結應該叫什么，我們還是來說說它的前身吧，也就是 Skeuomorphism（擬物）。這是最早被 Apple 提出的設計概念，就是在界面中模仿現實物體紋理材質的設計，目的是讓人們在使用界面時習慣性地聯想到現實物體的使用方式。

擬物寫實的設計風格曾經風靡全球，當時的 UI 設計師幾乎都對擬物作品著迷。

而在 2013 年的 WWDC 大會中，蘋果公司發布的 iOS7 系統，系統 UI 使用更簡潔的設計風格。這場大會也使擬物風格逐漸過時，直到現在扁平風格的全面普及，擬物風格就再沒有被廣泛應用。

從前幾年的設計趨勢可以看到，扁平風格作為更更簡潔的風格被設計師推崇，再加上蘋果系統 iOS 7 設計風格的面世和谷歌系統規范 Material Design 的普及，扁平風格在 UI 設計中一直占據重要位置。

但設計的流行趨勢也一直在改變著，在蘋果公司發布的 iOS 13 系統中，就有出現輕擬物的設計手法，接著就有一大堆設計師猜測是不是擬物風格的回歸，但我看系統中大部分界面設計也還是扁平風格，并沒有把擬物風格作為主要設計風格，也許只是某種程度上解決了畫筆的視覺識別問題。

擬物效果能否回歸，這個言之尚早，但是新的風格趨勢也許可以在扁平同質化的時候增添一點靈感與樂趣。

能用在實際項目中嗎？

1. 設計

其實要做到這個效果并不難，了解一下這個風格的結構。

主要有三個樣式組成，1 個背景+ 2 個投影。在這個基礎上，通過改變顏色和大小參數來達到不同效果。

我嘗試著使用彩色去做這個效果，使用淺色背景時還是有效果的，但使用深一點的顏色時，問題就出現了，效果更像是外發光或者普通投影。這也可能是為什么大多數作品都采用比較素的顏色作為背景的原因。

2. 瀏覽

這個風格最大的問題就是缺少對比度。在色彩使用上比較克制，沒有大面積的平鋪顏色，僅在極少的位置進行色彩點綴，作用是吸引眼球。從眾多設計師的作品可以看出，整體視覺是比較平的，缺少層次。

我拿其中兩張圖進行了 15% 強度的模糊處理，可以看到除了點綴的位置以外，界面是沒有重點的。

3. 操作

因為在界面中除了文字以外，幾乎所有元素都應用了這種效果，導致界面所有內容看起來都是按鈕的錯覺。界面中的主要操作按鈕也沒有被重點提亮。正常態和點擊態的對比度并沒有拉開，容易造成狀態混淆。點擊欲望比較低，不利于引導用戶進行下一步操作。

4. 動畫

跟擬物效果的動畫有同樣的問題，元素動畫效果很難做得輕快，更適合按鈕的使用。由于視覺層級跟背景沒有實際分離開，就像固定在了背景上一樣，所以動畫效果只要出現移動，就會讓人覺得不合理，容易給人一種蟲子在皮膚底下蠕動的感覺。

5. 開發

問題跟當年的擬物效果的實現類似，要實現這個風格，主要有兩個方式。

切圖：對元素的每個狀態（Normal、Hover、Pressed），設計師都需要分別提供一張切圖，這個會導致資源庫增加大量的圖片。 代碼實現：這個風格的實現效果是對元素增加兩個不同方向的投影，通過代碼可以實現。但是需要開發對每個元素添加投影，樣式代碼增多，繁瑣的工作量，開發也不會樂意。

附 CSS 實現新風格的網站：Neumorphism 的生成器

綜合分析來看，這種設計風格目前在項目中推廣和實現中并不合適。

總結

這個風格的出現也確實給大家帶來了一個新的思考，這個風格會持續嗎？可用嗎？也許扁平風格的多年流行后，設計潮流開始往回走，但并不是直接回到擬物風格，而是在效率和視覺效果中找一個平衡點。不論這個風格的對錯，起碼引起了設計師的注意，也激發了很多設計師的靈感，就像當年擬物風格和扁平風格的討論一樣，不分對錯，設計師也不妨多留意一下這個風格，試著做一下效果圖，或許會有新的發現。

藍藍設計 魏華寫

     在承擔ui設計項目中，常常碰到一些客戶不給設計師看己往的軟件或本公司設計師設計但沒有被客戶認可的設計方案，怕限制設計師的思路。那究竟給設計師參考會不會限制設計師的思維呢？

     實際上不會的，這是更多維度了解客戶的思考和角度，排除己被嘗試過的選項。

     在進行一個ui 設計前，深度方面應該要了解業務，用戶角色，環境生態，交互流程，關鍵功能，核心價值，用戶體驗的峰值點和難點在哪里…….總之了解的越深越好。

     寬度方面，要看到競品分析，行業趨勢，國內外優秀案例欣賞，專業文章觀點，應該是可以拓展設計師的思維。

     設計最核心的目標應該在于解決問題，而不是單純的讓界面好看。

      優秀的設計師要明確解決問題的目標，博采眾長，獨立思考，看眾多的競品是看眾多的解題思路，多方位角度看問題。各產品資源，核心技術不同，取舍不同，理解信息架框，運營思路，用戶特征，技術實現可能性，不會只照著您給的資料比貓畫虎。

       因此，我認為，放心的給設計師參考資料吧，互相的了解，溝通越多，越容易出好的作品。

這五張圖是最近藍藍設計的稿件，展現從一個模糊的概念性需求到一個可視化概念性方案的設計過程。

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今天我們就來討論一下什么是顧客體驗地圖。

一、什么是顧客體驗地圖？

顧客體驗地圖（ Customer Journey Map） 是一張超越時間和空間，從個體的視角得到用戶與企業、服務、產品之間的關系地圖。它能夠視覺化地描繪用戶在使用服務的整個過程中的流程、需求、痛點。它可以很好地幫助我們梳理和分析常見的場景可能存在的問題。在營銷、服務、產品的場景分析中CJM都能發揮很大作用。

我們來欣賞一些著名公司做的顧客體驗地圖：

1. 星巴克：用戶到星巴克喝完咖啡的整個體驗過程

• 圖中央的橫軸是用戶在體驗過程中步驟：準備（Anticipate）、進入(Enter)、參與(Engage)、退出(Exit)、反饋(Reflect)，每一個步驟下還對用戶行為做了進行一步細分，例如，“參與”步驟中包含了：排隊、點單、支付、坐下、喝、工作；
• 在圖上方，標識出了用戶在體驗過程中心情變化，以積極和消極的進行劃分，對每個觸點（圓點）標記了相應的說明，例如：在工作階段，免費的wifi就是一個積極的觸點；
• 下半部分是從用戶視角描述了他在該動作下的不同用戶故事，例如：8.f 我享用著免費Wi-Fi，而且信號也夠用。

2. 樂高：“用戶體驗環（Customer Experience Wheel）”

在整個體驗中找到樂高沒？

• 雖然比畫成圓形，但是它本質上也是顧客體驗地圖；
• 在圖的中心是這個用戶角色的說明；
• 圓周是用戶體驗的整個旅程，體驗的好壞用表情來表示體驗的好壞；
• i 標記出我們需要更多信息來幫助我們提升體驗；

3. 英國政府：使用CJM解決公共服務問題

受害人報案到打官司的體驗流程

• 站在用戶的視角，評估用戶的滿意度；
• 尋找不同政府部門的服務邊界；

4. Desonance 繪制的CJM也很有特色

這張圖包含了很多便于瀏覽的視覺化信息：

• 用戶類型 （Customer Type）：“用戶類型”可以用“用戶角色分析法（Persona）”或者移情圖進一步細化。
• 體驗階段及旅程 （Experience Phases & The Journey）： 在不同的體驗階段以圖文結合的故事化的方式來描述不同的行為活動，圖中包含了痛點、觸點、機會點……
• 觸點詳情與交互動作 （Specific touchpoint and interactions）：觸點的解釋說明；
• 情緒變化 （What the service is like — nights and lows ）：通過高低來視覺化用戶情緒變化過程，從而體現服務效果；
• 痛點和機會點 （Point of delight/opportunities & Point of pain/service barriers ）: 通過使用圖標的方式標記在旅程圖中 ;
• 要點說明（ Key to explain the map）；

二、如何繪制？

了解完什么是顧客體驗地圖后，我們開始學習如何創建它。顧客體驗地圖的創建需要五步：明確目標、探究、頭腦風暴、繪制地圖、優化迭代:

1. 確定目標

考慮好產品或服務的整體目標，以及期望顧客旅程圖反應出具體目標。在做之前，最好把原有的體驗流程感受一遍。并且與利益相關者溝通，探尋背后真正的動因。可以使用5W1H:

• what：我們希望通過顧客體驗地圖解決什么問題？
• why：為什么要解決這個問題?
• where：這些問題在哪些場合發生？
• when：時間截止期限是什么？
• who：涉及到哪些利益相關者？
• how：期望達到的愿景是怎么樣的？

2. 探究

（1）檢視所有相關的用戶研究資料，其中包括定性和定量的調查結果，以便于提供洞察客戶體驗。也可以通過書籍資料做更多的研究。常用的研究方法包括客戶訪談、人種學和情境調查、客戶調查、客戶支持/投訴日志、網絡分析、社交媒體收聽和競爭情報。

（2）移情映射，從各個方面描述一個角色在特定場景中的經歷。這個練習幫助我們的團隊加深對顧客體驗的理解，并對顧客所需要的東西做出驚人的洞察力。移情圖也為顧客體驗地圖的繪制提供了物質基礎。我們的目標是獲得一個全面的感覺，在這段經歷中扮演那個角色的感覺，特別是關注他們的想法、感覺、視覺、聽覺、說話和行動。

（3）先生成一個客戶觸點清單以及這些觸點出現的場景。然后通過頭腦風暴尋找被遺漏的接觸點或場景。例如，觸點可以是“付賬單”，與觸點相關的場景可以是“在線付費”、“通過郵件付費”或“親自付費”。

3. 頭腦風暴

為了收集更多的Idea，我們需要組建一個團隊進行頭腦風暴。頭腦風暴的目的是在短時間內產生盡可能多的想法。我們可以選擇品牌屬性或心態的詞匯。頭腦風暴的時候，圍繞這些詞進行。我建議團隊選擇3-5個詞（例如：可訪問的，社交的，安慰的），然后每個單詞使用2分鐘的時間。每個人都會寫下他們當時所能想到的許多想法。2分鐘后切換到下一個詞，直到所有的詞被用作靈感。

使用親和圖進行整理。親和圖是通過視覺方式組織團隊的思想，凝聚和發現概念中的的方法。親和圖解有助于我們從一個廣泛的網絡轉移到探索許多可能性，以獲得對這個觀眾的正確解決方案的重點。所有的團隊成員都應該把他們的想法放在墻上的頭腦風暴活動中。有人把這些想法分類并貼上標簽。作為一個群體，開始考慮你可以在哪里組合，提煉，并刪除想法，形成一個凝聚力的未來客戶體驗的愿景。

4. 描繪顧客的體驗旅程

把所有的東西放在一起：時間線、觸點、頻道、情緒波動，以及為如何改進未來客戶旅程所產生的所有美妙的新想法。顧客體驗地圖有5個關鍵要素：

• 角色：這張圖的主角用戶是誰；
• 觸點：場景中服務與用戶接觸的關鍵點；
• 渠道：交互行為發生的地方是網頁端、App、電話、還是在線下某一個地方？
• 時間線：從服務的前、中、后的不同階段，可以進行細分；
• 情緒：在體驗過程中的情緒變化；

購買場景下的顧客體驗地圖

另外，這張圖還可以提供一些額外信息：

• 真實的瞬間: 通過照片拍攝一些能讓人留下足夠印象的積極的交互畫面。
• 服務提供者:對體驗有影響的相關人員，如服務員、朋友、同事等；

#專欄作家#

PM熊叔，微信公眾號：PM熊叔，人人都是產品經理專欄作家。教育類產品產品經理出身，學過設計，做過開發，做過運營的產品經理。

編輯：藍藍

設計思維是一種解決問題的方法，運用同理心,橫向思考,做原型,講故事,令人信服地澄清洞見。

2004年，斯坦福大學機械工程系的教授戴維·凱利（DavidKelley)創辦了D.School（斯坦福大學哈索普萊特納設計學院），并在D.School教授關于設計方法論的課程，他也是世界最著名的創業設計與咨詢公司IDEO的創始人。

什么是設計思維？

設計思維需要將人放回故事的中心。要學會將人放在首位，這就是設計思維的核心精神：以人為本的設計，也叫做以用戶為中心的設計（User-Centered Design）。設計思維，就是一套以人為本的解決問題的方法論。解決問題，要從人的需求出發，多角度地尋求創新解決方案，并創造更多的可能性。

在“設計思維”在被不同的學者提出之后，IDEO是第一家將設計思維應用于商業問題的解決之中。

D.School將設計思維分成五大步驟：“Empathy同理心思考”、“Define需求定義”、“Ideate創意構思”、“Prototype原型實現”、“Test實際測試”，

接下來，就讓我們了解一下如何實施設計思維的五步驟！

1同理心思考（Empathy）

同理心思考，就是要獲得對你試圖解決的問題的共鳴。簡單來說，就是換位思考。比如你希望改善學校的教室環境，那么，你就可以像學生一樣，坐在課桌后面上一整天的課。或者，你希望學生們來解決班級紀律的問題，你可以讓一位學生來做一天的老師。這個步驟的目標是深入解讀用戶，收集大量信息。

2需求定義 （Define）

在收集到的調查信息基礎上，我們需要更的定義需求。像“讓學生的成績更好”，這就不是一個的需求定義。而“提升學生在自習時間的專注力”，則是更精準的，入手點明確的需求定義。只有精準定義需求，我們才能開始入手解決問題！

3創意構思（Ideate）

這個步驟可以看做是頭腦風暴的階段。圍繞上一步定義的需求，我們可以跳出局限，打破慣性思維，天馬行空的提出各種各樣的點子。不要一定要想到好點子，而是要在一百個點子里選出最好的。

4原型實現（Prototype）

這個步驟是要做出可以是粗糙、簡單的產品或產品中的特定功能的原始模型，用于測試上一階段提出的解決方案。原型可以是一個具體的產品的模型，也可以是一個小規模的環境或過程的簡單模擬。

5實際測試 （Test）

這個階段，我們會使用實現的產品原型，或模擬環境來嚴格測試問題是否得到解決，需求是否得到滿足。這個階段非常重要，一些想法可能會在這個過程中被重新定義，甚至，發現新的問題。

以上，就是實施設計思維的五大步驟。

第6步：重復以上步驟進行迭代 

反饋——原型——測試——反饋——原型.......

編輯：藍藍

戰略設計中的一部分,是需要對自己和他人開誠布公,讓大家清楚你真正想要從一項創新活動中尋求什么。很多時候,團隊都是在缺乏對于真實的目的和需求認知清楚的基礎上被迫使做一些徹底改造或是重新想象的事情。

需要探素的問題可能包括:

我們想要的解決方案的本質是什么?

破壞性創新還是漸進式創新?我需要很明確這點嗎?

我們是昨天需要還是明天需要？

我是否為我正投入做的挑戰耗費了合適的資源?

破壞性創新是一些新的、之前沒有過的體驗,而漸進式創新是在現有的給人們來的利益點的基礎上做的一些新的、改進式創新。當然，我們每大都在連續不斷地努力、改善我們提供的產品和服務。無論是哪一種創新変革,在不同的時間范時都有對它的需求。你希望哪種創新變革,以及你能花在上面的時間,都會影響到你如何實現創新。

變化的類型 ：短期、中期、長期

破壞性創新、漸進式創新、持續改進

舉個例子,假設一個領導者確實想要“盡快”做出破壞性創新,那么關鍵是就把它盡快培育起來并推向市場，與所需要的資源、人力和資金的需求展開一番對話。這個簡單的對話對于構建你的戰略邊界是很重要的。沒有它,你可能會在一些不必要的努力上浪費時間。時機很重要，不要等到太完美。

或許它不是人們想要放在首位的對話,但是從領導力的角度,確實最為重要的,也是會贏得參與挑戰的團隊成員的高度贊賞的。

編輯：藍藍

另外一種探索需要被定義和解決的問題的本質的方法是圏問題。

簡單地說,我們向于用常具體的表達方式來定義問題,這會嚴重限探索解決方案的機會空間。

你同樣可以運用可視化的方法去“圈問題”來跳出這個預設。

在運用這個工具的時候,比起在不同利益相關方的視角之間切換,更多的是要變換看待挑戰的有利視角,例如從零距離、較遠處、10000英尺去看,都會產生對問題的不同看法,以及新的解決問題的空間。

圈問題的定義

首先,在一頁紙的中間,寫下你對問題的定義,把它圈起來。現在考慮一個更廣泛的、更考慮問題所處環境的定義,寫在第一層定義旁,然后把它圈起來。

這樣做一到兩次,每次都讓問題的定義變得更像是放在環境中考慮的,當然,要和原始的問題定義相關。

例如,或許你的團隊正在開發一種液體洗滌劑,瓶蓋有間題,液體很容易流出,搞得一片狼藉。

你可能把問題定義成“瓶蓋封閉的問題”。把它寫在中心,圈起來,這是一個非常具體的問題的定義,也很容易解決。

但就這樣的定義方式,該問題解決起來可能是漸進的、很枯燥的。現在寫一個更放在環境中考慮的問題定義,也許這是一個“倒液體的便捷性問題”,把它圈起來。

第三層再用更抽象的語言去定義:挑戰是“使用無憂,有樂趣”。毎個定義不同,指向的解決方案就不同,最后一個或許是給了足夠的開放的空間,以產生出創造性解決方案的,例如可分離式容器。

藍藍編輯

你可能會認為,要建立同理心,最可靠的辦法就是選一些人,看看誰是屬于“常態”用戶,或典型用戶，

這在做戰略設計時其實是會帶來麻煩的,因為典型用戶很少能讓我們了解到我們不知道的東西,我們需要的是異常值,極端的使用者和非使用者，從這兩類人身上是可以獲得的,我在把極端用戶作為我們的靈感設計目標，在創新工作中，對極端問題做同理心是比對處于舒適地帶的典型用戶做同理心更富有成效的。

當你同理心的時候,如果可以走出你的舒適區,你會學到更多。

一且你投入做極端用戶，并從他人的視角去思考這個世界,很重要的一點是要深入去做,而不僅僅是
在表面上聽他們說什么和看他們做什么。

全身心投入進去,捕捉到一些微妙的信號,都可以幫助我們解讀他們的肢體語言和情緒,真正理解到他們的想法和感受。我們是天然能夠做到這一點的,因為神經學的研究發現,我們大腦里有“鏡像神經元”,能夠賦子我們同理心的能力。

當我們專注于某個人的時候,我們能夠確確實實地在大腦中感覺到他們的受。通過專注的觀察,我們可以知道他們在做什么以及他們的感受是怎樣的。然后,我們就可以超越事實和數據,清晰地將他們的想法和感受描述出來,用草圖的方式可以有效地把它們可視化呈現出來。

很重要的一點是,在早期的探索階段,你是專注在清晰地定義一個極端用戶個體,而不是一個用戶角色的總結。你希望他們獨特和的地方能夠被挖掘出來,幫助你看到機會。他們不是具有典型代表性的,但是卻非常能給人以啟發。

編輯：藍藍

陌生人的眼睛

它是指試從陌生人的視角來考慮問題的方法，這樣你就能看到一些可能的事實。

與此相似,我認為請一些系統之外的人也是有幫助的,他們對干我們在做的排戰是陌生的,可以提供一些他們看待此事

的想法。

去找一些與商業結果不相關或對這個商業不熟悉的人,可能會很受啟發。這些人擁有新鮮的,天真的視角,看問題的角度會跟你不同,他們或許會提出一些很好的問題。

和系統之外的人喝杯咖啡或聊天,或許可以打開你的思維,看到機會在哪里。有時候,去找一些平時經常反駁你觀點的人,聽聽他們如何評估這個局勢,也是很有幫助的。

我知道你能夠貢獻很有價值的東西,但同樣重要的是你要認識到你可能還需要學習一些有價值的東西。開放心態,聽取一些和你的視魚不同的觀點,會幫助你找到事情的核心。

編輯：藍藍   這篇文章挺好的。

利益相關方管理的流程是:

“識別出內部和外部的利益相關方,以界定清楚項目的需求,

以及所有涉及團體的期望”,

與此同時,“管理不同利益相關方對于項目需求上的影響,以保證成功的產出,這一流程具體包括:

1. 分析一識別出利益相關方并做出一個名冊。
2. 可視化—用利益相關方地圖(也可以是矩陣圖或方格圖)對相關利益方進行分組
3. 戰略—為每一個利益相關方制定相應的管理戰略。
4. 計劃——確保溝通和參與與初始的計劃是協調一致的。

利益相關方的管理很關鍵,因為:

• 不滿意的利益相關方對待方案會很草率
• 為了影響變革,利益相關方需要參與到整個流程中來
• 對于政府來說,不考慮利益相關方的行為是不被接受的
• 員工、客戶、公民等表達意見的愿望日益增強。
• 為了得到創新的產出,你需要來自多方面不同的意見、專業知識和經驗

每個利益相關方清晰界定一個角色:

(1)整個系統用傳統的圓形符號,意喻著系統(可滲透)的邊界。

(2)系統里的利益相關方是指能回答以下問題的人

為什么我們要做這個?

我們在做著什么?

我們要怎樣做?

·什么是可能的?

在現實中發生了什么?

 (3)這些問題產生了一系列“聲音”,在項目中扮演著不一樣的角色。

意向的聲音—限定了“對于這個方案來說哪些方面是可能的”?以及總體日標是什么？

消費者/用戶(或者公民、客戶等)的聲音—告知我們

“具體的目標是什么？以及“在現在經驗的聲音——展露出“在現實中,我們所看到的正在發生的事情呈現著怎樣的模式？

現實中存在什么問題?

“我們如何可以讓事情在這個系統中發生?

設計的聲音—想象可能的解決方法有哪些?”

和“我們如何讓這些解決方案發揮作用利益相關方對于項目長遠的成功都很重要。

意向的聲音

首席執行官—首席執行官負責標識已知事項,申請這個項目和設定整體的目標。

發起人—發起人直接向首席執行官匯報,他是確保項目資金和資源順暢的主要倡導者,需要排障和確保項目進度。

指導委員會—組織一系列直接向首席執行官匯報的執行人員,設定整體的項目方向和做出高層決策,在重要會議之前,我們會和每個人過一遍流程,這樣他們可以進行提問,有備而來。

經驗的聲音

顧問團——由于我們在使用的基于設計的方法對于組織來說是創新的,我們會組成小型的、非正式的咨詢團隊,對于如何建立項目以及有效地和利益相關者合作的問題提供咨詢服務。團隊包括戰略，執行者、戰略經理和外部顧問。

反饋團—我們經常向由服務領導者和客戶關系代表組成的跨部門的團隊傳遞項目信息和獲取經驗的聲音聽取反饋。他們曾被不好的服務表現所影響,我們就依靠這個團隊去驗證我們的結果,和代表“客戶的其他有關的人—一些對于項目好奇,可能幫助識別風險的利益相關方,例如風險部、法務部、人事部和其他同事等,但在方案會議和非正式聯系之外的更深層的投入,他們就很少有意愿介入了。

全體員工——我們與內部溝通團隊合作,確保整個組織的所有人都能獲得關于項目情況的基本信息,知道我們項目進行的階段,還能引導他們在合適的時機表達反饋意見。

設計的聲音

企業主——負責日常輔導,服務團隊的中層主管大概為項目投入50%的時間。他們和我們一起討論決定如何使利益相關者參與其中,如何展示調查結果及清晰地表達建議。

項目團隊——項目團隊的構成以及所需要資源的靈活配置。由于把項目團隊視為利益相關方,我們采取的是沉浸式的導入流程,以及持續、透明、積極地參與、合作及溝通。

課題專家——我們時常聽取多方專家的意見包括服務領袖、客戶關系經理、保險商、分析專家、市場營銷人員、顧客設計專家和科技領袖。

外部銷售代理商—提高外部銷售和服務代理商的體驗是我們首要的目標。相反,一個終端用戶在幾年的時間里可能只與業務產生一次單向的體驗,銷售和服務代理商卻每天與服務團隊共事,因而客戶服務人員——我們的服務人員也處于這一挑戰的核心。盡管非常努力地工作,我們的服務團隊還未能成功。為了弄清楚出了什么問題,我們運用設計人類學的方式來聆聽客戶電話、觀察員工的行為,并且記錄我們所發現和學到的要點。重要的是他們并沒有介意我的研究是針對他們的,因為他們知道我們不是在做績效考核。如果能公平地體現他們的觀點,也就意味著進步。

終端顧客——雖然我們的顧客沒有受到和外部銷售、服務代理商一樣大的影響,但他們仍然是受到影響的,我們監測他們的反饋,確保所作出的對代理商有利的決策同樣有益于顧客。

1.包容性過程的優勢

多元的視角

多元化的想法以及信息的交叉傳遞可以讓我們的頭腦始終處于活躍的狀態,不斷激發創造力,當你把整個系統整合到一起,能夠從每個不同的角度看待問題的時候,就等于賦予了團隊一個機會去看到全貌,能夠產生新的滑見,并考慮到所有需求,創造出確實有用、可用、也可取的解決方案。

創造性張力

包容性會產生創造性張力,而創造性張力本身又是創造力的重要構成因素。管理創造性張力(或任何類型的張力)是一種微妙的平衡藝術—管得太多是不利的,但管得不夠又不能充分發揮它真正的價值。

協同作用

當人們為某事感到興奮的時候,產生的能量是驚人的。包容性利用這種能量,構建協同作用(產

生于人際、信息和想法的網絡之間的自然的存在和偶然的活動)。包容性是在為未來構建關系,這很重要,因為社會資產(比如信任)會隨著時間的推移有機地形成。

協調一致

包容性可以建立接納和認同感,協助改變進程和加速溝通。所有的這些都創造了協調一致性,它是率、提升效果的重要因素,也使得創新所需要的轉變成為可能。

意義

當多個利益相關方因某個挑戰聚集在一起的時候,他們會創造一個共享的目標、融入自己的激,并且尋找以前可能不存在的社群和連接。包容性的結果就是,人們對于意義的意識往往會得到提高。

2.運用包容性流程來思考

包容性、利益相關方的管理以及變革管理,能促進或破壞一個戰略設計項目的成功,還會決定創新的限制因素在哪里。不能適應包容性和合作的組織、領導和個人會發現用這種方式工作會產生沖突,因為它改變了權力運用的方式。

領導者不再是被期望能給出正確答案的人,這點恰恰改變了領導力的模式。當然,使用包容性流程會擴大利益相關方管理的范疇和規模,給人一種流程被拉長的感覺。我們必須提醒自己,變革是不能用項目開始和結束的時間來衡量的。當項目早期讓更多的人參與進來,實際上也是在推動變革的流程向前—要給人一定的時間和空間,地完成變革。

藍藍整理

提到創新,領導者們的腦海里首先會想到的問題包括:什么樣的人、流程和組織環境可以促進創新?我們能否培訓哪些天生不具備創新力的員工變得有創新力?如何做呢?創新力又是什么呢?

在我們嘗試回答該問題之前,先了解多一點創新力，這種要求很高,又很難定義的能力(已經超出了職位描述所及)。

約翰·霍普金斯大學的神經學家Charles Limb的研究提供了一些有趣的線索,在他早期的實驗中,有一些非結論性的發現,指向了一個有趣的方向:創新力似乎不是與大腦特定區域的活動有關,而是與前腦一些區域的關閉有關,這些區域負責邏輯分析和自上而下地控制決策。

創新力是否是一些不必要去刻意獲取的東西?因為它已經在那里了,只是由于經常處于分析性思

維的壓制之下而難以顯現出來?對于創新領袖的發展和培訓,這又揭示了什么?組織中的哪些設置和模式需要被“關閉”,以便創新力能夠在內部變得豐富起來?

這些問題的答案涉及設計所掌握的寶貴的價值——同理心、靈活性、自由和參與。以下兩個設計思維實踐的案例不是關于個別公司的,而是關于一些企業為了變得更具創新力適應力和彈性,而選擇很多公司少走的路徑。

這里有兩個案例，第一個案例說明企業把員工派到幾千里外的地方去，在環境流程完全不同的情況下，讓他們接受項目和培訓，變得更有創造力和具有設計思維。

第二個案例通過讓他們自由地在地下室和車庫或者離他們最近的DY創客空間閑逛,也能收到良好的效果。

第一個案例：國際企業志愿者服務:在同理心中歷險

“全球化思維”這個詞經常出現在關于領導力的討論中,但它的真正含義是什么?是否只是描述上世界腳步的領導者的一種說辭?是否意味著擁有在外國文化背景下生活或工作的經驗?如果我們用“北/南”這樣一種粗魯的說法代表發達工業國家和世界其他國家各自的經濟陣營,那么“全球化思維”是否就是一種讓來自全球北方陣營的商界人士來了解南方陣營的現實的有禮貌的說法?或者只是社會特權階層的商業主營業務脫離了全球主體現實的仟悔之辭,讓他們來補上同理心這一課，不管你認為是哪種情況,很值得深入了解的是企業培養更多全球思維領袖的路徑-----國際企業志愿者服務（國際企業志愿者服務包含一系列有著多方面目標的、范圍很廣泛的項目,它為成員們提供特別的環境與來自不同地域、歷史背景和社會階層的人們分享經驗、發展同理心。）

讓我們深入探尋這樣一個項目的具體細節,更好地理解這一現象和其中所包含的設計思維原則。

百事企業是一個為期一個月的國際商業體驗項目,在深化員工對公司的引領哲學—“帶著目的,做出成績”的認同企業全球范圍的員工(可以跨職能),只要是公司的領導力發展培養對象,就可以申請加入項目，隨后企業會仔細挑選出由7-8個人組成的團隊到海外的項目上工作,他們將要運用商業上的精明采斷去解決各種挑戰,包括潔凈水資源、可持續發展的農業、可負擔的營養和婦女發展(這些都是公司關注的領域)。項目團隊需要與他們幫助的社區一起生活和工作,避開行政商務差旅的特別津貼，有助于團隊融入當地的文化和環境。

例如,百事企業最早的一支志愿者隊伍花了一個月的時間在加納的代努,與當地政府和南科圖地區的部落委員會一起工作,改善村民獲取干凈和安全的飲用水的方式,推廣可持續發展的生態旅游業，一半隊員負責做研究,向該區水務及衛生處提出改進流程的提議,并和當地政府官員一起舉辦“培訓培訓師”的課程,幫助把這些提議更好地落實。另一半隊員邀請當地政府、部落首領和社區其他利益相關方共同制定吸引中央政府和私人機構對生態游進行投資的方案和概念,每周五,整個團隊會在當地學校義務支教,面向1000多名小學生教授個人衛生習慣,通過把基礎設施的供給與經濟發展、教育和健康連接起來，團隊在用系統的方法解決社區發展問題上樹立了一個很好的典型，并激發了團隊成員在日后就后更能運用其商業技術能和專長，為解決復雜問題貢獻有形和持久的解決方案。

通過強調實地學習和面對極端限制性因素的創造性解決問題的方式，百事企業項目和類似項目在公司不斷擴大的圈子里播下了“設計”的意識和設計工具的種子，有趣的是,國際企業志愿名服務是服務于不同公司的，每個項目都是基于反映公司文化和戰略重點而設計的，因此結果也非常具有多樣性,一些企業(如1BM)希望在員工中宣傳一種服務和公民的普遍意識，另一些企業是為了培養新一代的領袖，希望他們在解決復雜問題過程中的導向是具備全球視野、充滿目的感、適應力強、能夠跨學科協作的，還有一些企業的需求可以定義為產生同理心的體驗，為創新而進行的場景式學習,為處于社會經濟金字塔底層的人們帶來積極影響。

隨著百事企業項目對百事公司社群的激發,項目參與者已經開始專注于程的下一個階段--面對不斷成長的、已經轉變為在商業中能夠帶著目的去行動的員工骨干，要做些什么？

如何把他們和相應的角色、責任相連,進一步推動“通過促進社會發展來獲得好的財務收益

共同使命?這個問題其實是企業樂于擁有的。

第二個案例：儉約創新(Jugaad)—印度企業鼓搗創新的藝術

印度的“曼加里安”號火星探測器于2013年11月成功發射到太空,已經完成了預定目標一半之

截至寫這本書的時候)。這是亞洲國家成功發射的首個火星探測器,將使印度與其他21個經嘗

但失敗的亞洲國家拉開距離。“曼加里安”號背后的故事還有很多,它可能是世界舞臺上最引

目的“儉約創新(Jugaad)的例子,即以印度式的態度和方式進行創新(和生活),其原則正在被全世界頂尖跨國公司學習和應用。

在印度語里面,儉約創新(Jugaad)的意思就是在解決問題的過程中要足智多謀，并且很節儉。

印度火星任務只花了印度空間研究組織約75，000，000元，相反,美國家航空航天局

 “MARVEN”火星探測器花費671，000，000元。前者耗費15個月來建造,后者用了5年。

如果更進一步來說明,儉約創新的精神既是深深植根于印度(這種聰明才智是這個超過10億人口的國家在應對各種難以想象的限制性因素的情況下做出的應變反應),同時也是具有明顯的普適性的,因為還有數十億人每天也要面對和解決相似的沖突,從巴格達、開羅、底特律、德班、拉各斯馬尼拉、墨西哥城到圣保羅。儉約創新和設計思維的精神也是緊密交織在一起的,例如它也是聚焦于問題背后的環境因素、模塊化組合拼湊和重復運用,也采用了在不斷測試中學習的方法。

在“曼加里安”號這個案例中,儉約創新的方法具體表現在:充分利用其他太空飛行任務中已經發展出來的發射能力和設計元素,快速和更有效地測試,以及非常機敏地運用一些有利條件。

這是一個普遍的設計哲學——最大限度地充分運用已有的資源(相反的做法是構建一組理想的規格)的具體應用。

正如印度空間研究組織主席K· Radhakrishnan對《衛報》解釋說:“我們使用我們能獲得的、具備最佳效力的發射裝備,特別定制了發射時間和發射角度,以確保它到達正確的軌道。”

簡要地說,作者們從豐富而多樣化的觀察中,總結出了三個關鍵的結論：

(1)創新的關鍵驅動力,是不斷生長的自由,而不是不斷增加的預算。這個發現打破了一個流行的說法—創新是一件昂貴的事情,需要大量的研發投入和高科技帶動。這并不是說研發和技術不能幫助創新,關鍵是看企業如何更有創意地運用研發和高科技,而不是在上面投入多少資金,所以企業創新向前的關鍵,是提供適合的環境和工具促使員工用自己的雙手來做創新。

(2)說到創新的成功,靈活的方法比傳統分階段的流程化控制更勝一籌。

Naii和sm所經歷的最激動人心的時刻,就是把實證的斧頭揮向了傳統對于創新的商業思考----認為創新是另外一種企業行為,像技術一樣可以通過六西格瑪來管理和優化。

如果創新管理這個說法本身是自相矛盾的,怎么辦?企業不得不從“漏斗式”的創新管理方式轉變為創造一個生態系統,各個部分是共生的,可以自適應特定的需求,例如速度、干擾、規模等。“對模糊的舒適感”是設計和前瞻很常用的創新原則,可以很好地匹配一些任務,幫助企業適應新的創新模式,使用框架和流程作為導向和航線,而不是被框住,這是在企業當中可以有很多方面運用的設計思維的一個方面。

(3)驅動創新的是參與式網絡,而不是秘密的孤島作業。對于儉約創新也是同樣,在歷史上它也根植于社會最貧困的階層,儉約創新本質上是主張民主化,憎惡階層和精英主義的透明和合作。